{"id":22783,"date":"2024-11-19T07:39:44","date_gmt":"2024-11-19T07:39:44","guid":{"rendered":"https:\/\/nk5.es\/svenson-renace-de-la-mano-de-nk5\/"},"modified":"2026-03-06T09:39:17","modified_gmt":"2026-03-06T09:39:17","slug":"svenson-renace-de-la-mano-de-nk5","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nk5.es\/en\/svenson-renace-de-la-mano-de-nk5\/","title":{"rendered":"Svenson renace de la mano de NK5"},"content":{"rendered":"\r\n

NK5 adquiri\u00f3 Svenson tras un proceso que dur\u00f3 casi 8 meses, \u00bfcu\u00e1l fue la oferta final? Manuel Roca de Togores: <\/strong>El proceso fue m\u00e1s largo de lo que inicialmente esper\u00e1bamos. Entramos a analizar la compa\u00f1\u00eda a finales de octubre y en enero hicimos la oferta vinculante. Fue una oferta por la unidad productiva por alrededor de \u20ac13M y se adjudic\u00f3 el 30 de junio \u00bfPor qu\u00e9 lanzamos una oferta por la unidad productiva? Svenson, era una compa\u00f1\u00eda con un problema financiero: una gran deuda heredada de la venta del anterior propietario, un fondo de private equity. En 2019, el grupo inici\u00f3 diferentes reestructuraciones con fondos de deuda, pero lleg\u00f3 el Covid y, al ser un negocio que requiere presencialidad, su situaci\u00f3n financiera se agrav\u00f3 a\u00fan m\u00e1s. Ten\u00edamos claro que con la operaci\u00f3n se deb\u00eda producir un write-off<\/em> de todo tipo de pasivos. Actualmente, hablamos ya de un negocio sin deuda financiera y con una buena parte de su deuda operativa negociada. Hemos asumido deuda con los principales proveedores, todos los pasivos relacionados con clientes y pasivos laborales del per\u00edmetro del negocio adquirido y hemos proporcionado financiaci\u00f3n para relanzar la actividad.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Es un negocio sano, porque delimitamos un per\u00edmetro con la capacidad de tener un ebitda positivo neutro y una plataforma sobre la que poder crecer. La alta recurrencia de nuestra base de clientes facilita la renovaci\u00f3n del negocio. Adem\u00e1s, la gama de productos es muy extensa
y de muy buena calidad. La oferta incluy\u00f3 una reestructuraci\u00f3n del personal, manteniendo al 90% de la plantilla, y una reorganizaci\u00f3n de la red de cl\u00ednicas, excluyendo cuatro de ellas. Esta primera fase de reestructuraci\u00f3n operativa nos ha permitido enfocarnos mejor en el negocio.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Aunque hubo inter\u00e9s de otros inversores, finalmente no concurrieron otras ofertas competidoras, \u00bfpor qu\u00e9?
MRT: <\/strong>Las necesidades de una compa\u00f1\u00eda en concurso son muy cambiantes y hay que tener muy clara la definici\u00f3n del per\u00edmetro de negocio que necesitas asumir, las necesidades del mismo y tener previstos mecanismos de control durante todo el proceso. La compra de un negocio tiene tambi\u00e9n complicaciones adicionales a las de una adquisici\u00f3n societaria, lo que hace que no todos los actores del mercado puedan acceder a este tipo de transacciones. En realidad, no hemos sido los \u00fanicos que han analizado Svenson: algunos grupos interesados lo descartaron por motivos diversos, muchos de los cuales dependen de la naturaleza de cada inversor. Nosotros identificamos c\u00f3mo resolver buena parte de esos factores de complejidad que ten\u00eda la compa\u00f1\u00eda para, a partir de ah\u00ed, poder crecer. Tambi\u00e9n contamos con la colaboraci\u00f3n de los anteriores gestores y propietarios, con los que nos entendimos muy bien y, posteriormente, con la administraci\u00f3n concursal, que gestion\u00f3 adecuadamente el proceso.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u00bfCu\u00e1les eran esos factores a los que se ten\u00eda que dar soluci\u00f3n?
MRT: <\/strong>Svenson es la mejor compa\u00f1\u00eda del sector, con la mejor marca. De hecho, casi la \u00fanica reconocida en el mercado. Adem\u00e1s, es la compa\u00f1\u00eda con un mayor n\u00famero de centros, un total de 30 cl\u00ednicas, y una gama de productos que cubre todo el espectro de tratamiento capilar para hombres y mujeres. No obstante, estaba poco invertida desde hac\u00eda mucho tiempo. Desde nuestra entrada hemos reforzado la inversi\u00f3n en publicidad, el equipo de marketing del grupo, adem\u00e1s de reforzar el control financiero. La forma en la que se vende es muy diferente ahora a hace cinco a\u00f1os. El reto es volver a poner en valor las principales virtudes de la compa\u00f1\u00eda: marca, m\u00e1s centros, m\u00e1s servicios y de la mejor calidad.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u00bfQu\u00e9 llev\u00f3 a Svenson al concurso de acreedores?
MRT: <\/strong>Svenson ten\u00eda una carga de deuda muy sobredimensionada, heredada de procesos de expansi\u00f3n de muchos a\u00f1os atr\u00e1s. Este exceso de deuda, reestructurado en varias ocasiones, junto con el impacto de un golpe muy fuerte operativo derivado de la pandemia, no permiti\u00f3 que el negocio se recuperara. Adem\u00e1s, hab\u00eda cierta reestructuraci\u00f3n operativa que no se pudo llevar a cabo por falta de caja, por lo que la relaci\u00f3n deuda \/ ebitda, cuando comenzamos a analizar la compa\u00f1\u00eda, era ya completamente insostenible.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

El equipo directivo de Svenson acaba de reforzarse con la incorporaci\u00f3n de David Villarino como nuevo Director General… Juan Jos\u00e9 Nieto: <\/strong>Busc\u00e1bamos un perfil muy enfocado en ventas, que uniera capacidad de gesti\u00f3n de una red, esto es, nuestros centros, con la capacidad de impulsar y llevar a Svenson hacia las nuevas formas en las que se conoce y reconoce a la compa\u00f1\u00eda. David, tanto por su experiencia en su anterior posici\u00f3n donde ya gestionaba red de ventas, marketing y comunicaci\u00f3n, como por su perfil integrador, es la persona que re\u00fane todas estas necesidades. Adem\u00e1s, reforzamos tambi\u00e9n el \u00e1rea financiera con la entrada de un CFO en la persona de F\u00e9lix M\u00ednguez. La combinaci\u00f3n de ambos perfiles es, sin duda, ganadora.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Como nuevo Director General, \u00bfqu\u00e9 medidas ha impulsado desde su llegada?
David Villarino: <\/strong>Asumo este desaf\u00edo profesional con enorme ilusi\u00f3n. Llevar el tim\u00f3n de una marca como Svenson es un reto, precisamente en este momento en el que el objetivo es hacerlo crecer y devolverle todo el brillo que ha tenido. Una vez incorporado, lo primero que hice fue tratar de comprender las peculiaridades de este sector, su evoluci\u00f3n durante los \u00faltimos a\u00f1os, sus perspectivas y realizar un an\u00e1lisis profundo del entorno y de la imagen que proyectamos. Estamos hablando de un sector que se ha transformado radicalmente durante los \u00faltimos a\u00f1os, tanto por la entrada de nuevos players como de otras posibilidades para los clientes. El sector ha crecido, pero tambi\u00e9n han aparecido otros competidores en un mercado muy fragmentado. Pasamos de ser el l\u00edder en un mercado peque\u00f1o a ser los m\u00e1s grandes en un mercado mucho m\u00e1s amplio, donde las din\u00e1micas competitivas han cambiado dr\u00e1sticamente. Nuestra fortaleza radica en ser la marca de referencia para los clientes, con una trayectoria consolidada y un reconocimiento que perdura.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u00bfCu\u00e1l es la nueva hoja de ruta para esta nueva etapa de crecimiento del grupo?
DV: <\/strong>La hoja de ruta pasa por actualizar las palancas que en estos \u00faltimos a\u00f1os han evolucionado m\u00e1s r\u00e1pido que nosotros, y adaptarnos al nuevo mercado. Nos apoyaremos en los puntos hist\u00f3ricamente fuertes de Svenson, como son la calidad y experiencia de sus equipos, tanto a nivel comercial como a m\u00e9dico, la satisfacci\u00f3n de nuestros clientes, el m\u00e1s completo abanico de soluciones para cada caso y la distribuci\u00f3n geogr\u00e1fica de nuestros centros. Adem\u00e1s, estamos desarrollando operativas comerciales, herramientas t\u00e9cnicas y skills personales que profesionalicen a\u00fan m\u00e1s los equipos y los centros en la gesti\u00f3n de su d\u00eda a d\u00eda. Se trata de mejorar cada l\u00ednea de la cuenta y conseguir que la gesti\u00f3n sea integral.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Apuestan por el crecimiento org\u00e1nico e inorg\u00e1nico, \u00bfprev\u00e9n realizar compras?
DV: <\/strong>Nuestra principal apuesta es el crecimiento org\u00e1nico. Tenemos recorrido dentro de los centros y posibilidades de crecimiento en grandes ciudades. No obstante, no estamos cerrados a nada, aunque el objetivo principal de Svenson no es crecer a trav\u00e9s de grandes compras. Lo que est\u00e1 claro es que, si hubiera alg\u00fan tipo de concentraci\u00f3n en el sector, la columna vertebral de esos movimientos deber\u00eda ser Svenson, porque es el grupo que tiene la marca y los clientes.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

JJN: <\/strong>El potencial de crecimiento de Svenson a nivel org\u00e1nico es enorme. Como dec\u00edamos no
es descartable que podamos abordar alguna adquisici\u00f3n si surgen oportunidades con car\u00e1cter oportunista, pero la prioridad ahora mismo es crecer a nivel org\u00e1nico. Si llegan esas oportunidades, las valoraremos de forma espec\u00edfica. No obstante, en cualquier estrategia de consolidaci\u00f3n o crecimiento, Svenson es, sin duda, un target atractivo.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

La popularizaci\u00f3n del microinjerto y el auge del cuidado de la imagen personal \u00bfhan sofisticado el mercado?
DV: <\/strong>Sin duda. Una encuesta que acabamos de publicar refleja que el 62% de los espa\u00f1oles afirman estar preocupados por padecer alopecia o ca\u00edda del cabello. Y no solo se trata de una cuesti\u00f3n de est\u00e9tica, sino que lo relacionan con su confianza, su bienestar, e incluso con su salud mental. Los tratamientos capilares han sido durante mucho tiempo un tema tab\u00fa para muchos a nivel social, tambi\u00e9n en esto estamos en un momento de cambio dr\u00e1stico, que afecta a la percepci\u00f3n que tienen los clientes de nuestros servicios, as\u00ed como al motivo por el que lo contratan.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

En cualquier caso, aunque el microinjerto es el estandarte a nivel de comunicaci\u00f3n de este sector, nuestro abanico de soluciones es mucho m\u00e1s amplio.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Desde la entrada de NK5, \u00bfc\u00f3mo han cambiado los n\u00fameros de la compa\u00f1\u00eda?
MRT: <\/strong>En t\u00e9rminos comparables de ventas, el per\u00edmetro est\u00e1 cerca de un 30% por encima de los valores del a\u00f1o pasado y ahora estamos empezando a cosechar los frutos tanto de la inversi\u00f3n en publicidad realizada como del esfuerzo en disciplina de gastos y gesti\u00f3n. Vamos a llegar a final de a\u00f1o con ebitda positivo.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u00bfCu\u00e1ndo tiene prevista NK5 su salida de la compa\u00f1\u00eda?
MRT: <\/strong>Entendemos que a\u00fan nos quedan un par de a\u00f1os. Svenson es la mejor plataforma de crecimiento del mercado con la marca m\u00e1s relevante y mejor distribuci\u00f3n de tratamientos. Somos el agregador natural. Nuestra salida tendr\u00eda sentido tanto para un private equity que quiera crecer o tener presencia en este segmento, como para un grupo industrial internacional con inter\u00e9s de entrar en el mercado espa\u00f1ol. No obstante, a\u00fan queda mucho recorrido en el proceso de creaci\u00f3n de valor derivado de la reestructuraci\u00f3n. Estamos centrados en volver a poner en valor la marca y de reposicionar la compa\u00f1\u00eda. Aqu\u00ed hay mucho valor.<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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