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Nuestra fortaleza radica en ser la marca de referencia para los clientes, con una trayectoria consolidada y un reconocimiento que perdura.
NK5 adquirió Svenson tras un proceso que duró casi 8 meses, ¿cuál fue la oferta final? Manuel Roca de Togores: El proceso fue más largo de lo que inicialmente esperábamos. Entramos a analizar la compañía a finales de octubre y en enero hicimos la oferta vinculante. Fue una oferta por la unidad productiva por alrededor de €13M y se adjudicó el 30 de junio ¿Por qué lanzamos una oferta por la unidad productiva? Svenson, era una compañía con un problema financiero: una gran deuda heredada de la venta del anterior propietario, un fondo de private equity. En 2019, el grupo inició diferentes reestructuraciones con fondos de deuda, pero llegó el Covid y, al ser un negocio que requiere presencialidad, su situación financiera se agravó aún más. Teníamos claro que con la operación se debía producir un write-off de todo tipo de pasivos. Actualmente, hablamos ya de un negocio sin deuda financiera y con una buena parte de su deuda operativa negociada. Hemos asumido deuda con los principales proveedores, todos los pasivos relacionados con clientes y pasivos laborales del perímetro del negocio adquirido y hemos proporcionado financiación para relanzar la actividad.
Es un negocio sano, porque delimitamos un perímetro con la capacidad de tener un ebitda positivo neutro y una plataforma sobre la que poder crecer. La alta recurrencia de nuestra base de clientes facilita la renovación del negocio. Además, la gama de productos es muy extensa
y de muy buena calidad. La oferta incluyó una reestructuración del personal, manteniendo al 90% de la plantilla, y una reorganización de la red de clínicas, excluyendo cuatro de ellas. Esta primera fase de reestructuración operativa nos ha permitido enfocarnos mejor en el negocio.
Aunque hubo interés de otros inversores, finalmente no concurrieron otras ofertas competidoras, ¿por qué?
MRT: Las necesidades de una compañía en concurso son muy cambiantes y hay que tener muy clara la definición del perímetro de negocio que necesitas asumir, las necesidades del mismo y tener previstos mecanismos de control durante todo el proceso. La compra de un negocio tiene también complicaciones adicionales a las de una adquisición societaria, lo que hace que no todos los actores del mercado puedan acceder a este tipo de transacciones. En realidad, no hemos sido los únicos que han analizado Svenson: algunos grupos interesados lo descartaron por motivos diversos, muchos de los cuales dependen de la naturaleza de cada inversor. Nosotros identificamos cómo resolver buena parte de esos factores de complejidad que tenía la compañía para, a partir de ahí, poder crecer. También contamos con la colaboración de los anteriores gestores y propietarios, con los que nos entendimos muy bien y, posteriormente, con la administración concursal, que gestionó adecuadamente el proceso.
¿Cuáles eran esos factores a los que se tenía que dar solución?
MRT: Svenson es la mejor compañía del sector, con la mejor marca. De hecho, casi la única reconocida en el mercado. Además, es la compañía con un mayor número de centros, un total de 30 clínicas, y una gama de productos que cubre todo el espectro de tratamiento capilar para hombres y mujeres. No obstante, estaba poco invertida desde hacía mucho tiempo. Desde nuestra entrada hemos reforzado la inversión en publicidad, el equipo de marketing del grupo, además de reforzar el control financiero. La forma en la que se vende es muy diferente ahora a hace cinco años. El reto es volver a poner en valor las principales virtudes de la compañía: marca, más centros, más servicios y de la mejor calidad.
¿Qué llevó a Svenson al concurso de acreedores?
MRT: Svenson tenía una carga de deuda muy sobredimensionada, heredada de procesos de expansión de muchos años atrás. Este exceso de deuda, reestructurado en varias ocasiones, junto con el impacto de un golpe muy fuerte operativo derivado de la pandemia, no permitió que el negocio se recuperara. Además, había cierta reestructuración operativa que no se pudo llevar a cabo por falta de caja, por lo que la relación deuda / ebitda, cuando comenzamos a analizar la compañía, era ya completamente insostenible.
El equipo directivo de Svenson acaba de reforzarse con la incorporación de David Villarino como nuevo Director General… Juan José Nieto: Buscábamos un perfil muy enfocado en ventas, que uniera capacidad de gestión de una red, esto es, nuestros centros, con la capacidad de impulsar y llevar a Svenson hacia las nuevas formas en las que se conoce y reconoce a la compañía. David, tanto por su experiencia en su anterior posición donde ya gestionaba red de ventas, marketing y comunicación, como por su perfil integrador, es la persona que reúne todas estas necesidades. Además, reforzamos también el área financiera con la entrada de un CFO en la persona de Félix Mínguez. La combinación de ambos perfiles es, sin duda, ganadora.
Como nuevo Director General, ¿qué medidas ha impulsado desde su llegada?
David Villarino: Asumo este desafío profesional con enorme ilusión. Llevar el timón de una marca como Svenson es un reto, precisamente en este momento en el que el objetivo es hacerlo crecer y devolverle todo el brillo que ha tenido. Una vez incorporado, lo primero que hice fue tratar de comprender las peculiaridades de este sector, su evolución durante los últimos años, sus perspectivas y realizar un análisis profundo del entorno y de la imagen que proyectamos. Estamos hablando de un sector que se ha transformado radicalmente durante los últimos años, tanto por la entrada de nuevos players como de otras posibilidades para los clientes. El sector ha crecido, pero también han aparecido otros competidores en un mercado muy fragmentado. Pasamos de ser el líder en un mercado pequeño a ser los más grandes en un mercado mucho más amplio, donde las dinámicas competitivas han cambiado drásticamente. Nuestra fortaleza radica en ser la marca de referencia para los clientes, con una trayectoria consolidada y un reconocimiento que perdura.
¿Cuál es la nueva hoja de ruta para esta nueva etapa de crecimiento del grupo?
DV: La hoja de ruta pasa por actualizar las palancas que en estos últimos años han evolucionado más rápido que nosotros, y adaptarnos al nuevo mercado. Nos apoyaremos en los puntos históricamente fuertes de Svenson, como son la calidad y experiencia de sus equipos, tanto a nivel comercial como a médico, la satisfacción de nuestros clientes, el más completo abanico de soluciones para cada caso y la distribución geográfica de nuestros centros. Además, estamos desarrollando operativas comerciales, herramientas técnicas y skills personales que profesionalicen aún más los equipos y los centros en la gestión de su día a día. Se trata de mejorar cada línea de la cuenta y conseguir que la gestión sea integral.
Apuestan por el crecimiento orgánico e inorgánico, ¿prevén realizar compras?
DV: Nuestra principal apuesta es el crecimiento orgánico. Tenemos recorrido dentro de los centros y posibilidades de crecimiento en grandes ciudades. No obstante, no estamos cerrados a nada, aunque el objetivo principal de Svenson no es crecer a través de grandes compras. Lo que está claro es que, si hubiera algún tipo de concentración en el sector, la columna vertebral de esos movimientos debería ser Svenson, porque es el grupo que tiene la marca y los clientes.
JJN: El potencial de crecimiento de Svenson a nivel orgánico es enorme. Como decíamos no
es descartable que podamos abordar alguna adquisición si surgen oportunidades con carácter oportunista, pero la prioridad ahora mismo es crecer a nivel orgánico. Si llegan esas oportunidades, las valoraremos de forma específica. No obstante, en cualquier estrategia de consolidación o crecimiento, Svenson es, sin duda, un target atractivo.
La popularización del microinjerto y el auge del cuidado de la imagen personal ¿han sofisticado el mercado?
DV: Sin duda. Una encuesta que acabamos de publicar refleja que el 62% de los españoles afirman estar preocupados por padecer alopecia o caída del cabello. Y no solo se trata de una cuestión de estética, sino que lo relacionan con su confianza, su bienestar, e incluso con su salud mental. Los tratamientos capilares han sido durante mucho tiempo un tema tabú para muchos a nivel social, también en esto estamos en un momento de cambio drástico, que afecta a la percepción que tienen los clientes de nuestros servicios, así como al motivo por el que lo contratan.
En cualquier caso, aunque el microinjerto es el estandarte a nivel de comunicación de este sector, nuestro abanico de soluciones es mucho más amplio.
Desde la entrada de NK5, ¿cómo han cambiado los números de la compañía?
MRT: En términos comparables de ventas, el perímetro está cerca de un 30% por encima de los valores del año pasado y ahora estamos empezando a cosechar los frutos tanto de la inversión en publicidad realizada como del esfuerzo en disciplina de gastos y gestión. Vamos a llegar a final de año con ebitda positivo.
¿Cuándo tiene prevista NK5 su salida de la compañía?
MRT: Entendemos que aún nos quedan un par de años. Svenson es la mejor plataforma de crecimiento del mercado con la marca más relevante y mejor distribución de tratamientos. Somos el agregador natural. Nuestra salida tendría sentido tanto para un private equity que quiera crecer o tener presencia en este segmento, como para un grupo industrial internacional con interés de entrar en el mercado español. No obstante, aún queda mucho recorrido en el proceso de creación de valor derivado de la reestructuración. Estamos centrados en volver a poner en valor la marca y de reposicionar la compañía. Aquí hay mucho valor.