El banquero que aprendió a no ganar 10 a 0

Al cruzar el umbral de las oficinas de NK5, una chimenea monumental, digna de un salón de linaje de algún castillo europeo, detiene el tiempo y el ruido de la city madrileña. Es el preludio perfecto para una charla que, lejos de la frialdad aritmética que se le presupone a un experto en reestructuraciones, destila una visión profundamente humanística del capital. Juan José Nieto, un hombre de acción que pasó por los centros de mando de Goldman Sachs, Telefónica y Antena 3, recibe con la calma de quien ha visto los mercados arder y ha aprendido a sacar las castañas del fuego.

“Yo al final sigo siendo banquero de pensamiento”, confiesa Nieto al recordar cómo su paso por la gestión ejecutiva en el mundo de los medios le inyectó “el virus de la gestión activa”. Para él, la fundación de NK5 en 2015 no fue una ruptura, sino la evolución natural de un profesional que descubrió que las decisiones más eficaces se toman cuando se comprende que el negocio, como la vida, es una cuestión de personas y egos. Su trayectoria no ha estado exenta de cicatrices; la crisis de 2008 fue su némesis particular, un periodo de “compañías que me habían enamorado y que acabaron en concurso”. De aquel barro surgió la claridad: “Llegué a la conclusión de que lo que tenía que seguir jugando era mi carta, me gustaba la gestión, pero dando ese paso un poco más atrás de ser financiero. Arreglarlas, mejorarlas, pero no estar emocionalmente implicado”.

Esta filosofía de la distancia es la que hoy define a su firma. “El peine”, como denomina a su antigua estructura de supervisión, se ha transformado en un “centro neurálgico” que permite tomar decisiones con la perspectiva necesaria. “Eso de estar un poco fuera del bosque me permite darme cuenta de que casi siempre nada es tan drástico ni tan dramático como parece, ni nada es tan irresoluble”, explica con la serenidad de quien sabe que los problemas financieros siempre tienen solución si el modelo de negocio es sólido. Sin embargo, su enfoque en la negociación es casi disruptivo en un sector a menudo voraz: “No puedes ganar los partidos 10 a 0 en lo que hacemos”, afirma con rotundidad, “tienes que ganarlos 3 a 1, o incluso 2 a 3”. Esta visión rompe con la narrativa del inversor que busca exprimir cada céntimo a costa de dejar tierra quemada. Para Nieto, si un banco o un fondo intenta imponer una victoria total, el sistema colapsa y los procesos se enquistan en los juzgados.

La clave reside en lo que él denomina “atenuar puntos de vista”. En una mesa donde los intereses de accionistas, acreedores y equipos directivos suelen ser divergentes y altamente inflamables, el papel de NK5 es actuar como el adulto en la sala que identifica el valor económico real. “En este negocio, ganar es construir acuerdos viables para todas las partes. No hay soluciones sostenibles si no integras a todos los stakeholdes”, insiste, “tienes que ser capaz de llegar a la situación en la cual todo el mundo acepta que es la mejor situación que pueda alcanzar o, al menos, la situación menos mala a la que puede llegar”.

Esta filosofía del “ganar perdiendo un poco” es la que permite que las reestructuraciones tengan recorrido a largo plazo. Al alinear los incentivos y evitar la humillación financiera de las partes, Nieto logra lo que él llama “tender puentes”. Es en ese espacio de consenso, a menudo estrecho y complejo, donde NK5 encuentra la capacidad de estabilizar compañías que otros daban por muertas, demostrando que en el private equity más complejo, el sentido común y la empatía estratégica son activos tan valiosos como la propia caja.

El caso de la firma de clínicas capilares Svenson es, quizás, el mejor ejemplo de esta cirugía financiera que practica NK5. Nieto no tiene reparos en señalar las sombras del sector en España: “El Private Equity en España es muy reacio en decir que tiene problemas”. En el caso de Svenson, una compañía con una mochila de deuda insoportable heredada de una compra apalancada, NK5 entró para “hacer una oferta de compra vinculante sujeta a un concurso de acreedores” y relanzarla bajo un nuevo liderazgo. Esta capacidad de entrar donde otros huyen es lo que les ha permitido cerrar ciclos con éxito, como su inversión en el Grupo Baux, proveedor de aluminio en Valencia, donde transformaron un EBITDA negativo de 4 millones de euros en uno positivo de 16 millones antes de vender a un gigante americano.

Hoy, NK5 es un equipo de 15 profesionales que se mueve con la agilidad de un artesano en un mercado dominado por gigantes. Nieto rechaza la idea de levantar un gran fondo tradicional, prefiriendo la libertad de comprar “una compañía al año” con recursos propios o de coinversión, manteniendo un nivel de implicación “hands-on” que un portfolio masivo diluiría. “Somos muy independientes, siempre vamos a ser independientes”, subraya, mientras expande su “mancha de aceite” hacia el sector inmobiliario de la mano de Arena Investors.

Pero si hay algo que realmente ilumina el rostro del fundador durante la entrevista es la Fundación AYO (Youth Opportunities). Nacida en paralelo a NK5, la fundación es su respuesta personal a la vulnerabilidad que él mismo sintió durante los años de crisis. “Ayo nació de un ‘quiero ayudar’, hay gente que lo está pasando mal, yo lo pasaba mal… y eso te hace más sensible”, relata. El nombre, que rescata la figura olvidada del “ayo” o preceptor, encarna programas de mentoría para jóvenes en riesgo de exclusión y apoyo a emprendimientos sociales. “NK5 tendrá su vida propia y pasará lo que tenga que pasar, pero AYO creo que es, de las cosas que he hecho, la más trascendente”, concluye Nieto, dejando claro que, al final del día, el mejor arquitecto de valor es aquel que también sabe construir puentes hacia la dignidad.